Budování značky zaměstnavatele je typicky agenda spadající pod HR. A je to tak asi v pořádku. Položme si ale důležitou otázku: „Může Employer Brand budovat samotné HR bez zapojení lídrů?“ Položit si a zodpovědět tuto otázku je důležitější, než by se mohlo na první pohled zdát.
Středobodem strategie, podle které se budování zaměstnavatelské značky odehrává, je Employer Value Proposition, tedy příslib, který firma lidem dává a který dokáže bez výhrad naplnit reálnou, každodenně získávanou, zkušeností zaměstnanců. Tento příslib se pak propisuje do témat a obsahu komunikace, kampaní, akcí na školách či v rámci odborných komunit, do náborového procesu, zkrátka do všech důležitých míst v životním cyklu kandidáta a zaměstnance.
Slibem sice nezarmoutíš, ale klíčové je samozřejmě naplnění tohoto příslibu reálnou zkušeností. To znamená, očekávání, se kterými k nám kandidát, nový zaměstnanec, přichází se, musí naplnit, jinak dochází ke zklamání, ztrátě kandidáta či nováčka a následnému poškození naší reputace, tedy značky zaměstnavatele.
Zní to jako samozřejmost, ale právě tady se dostáváme k důležitosti managementu a jeho role v samotném budování Employer Brandu. I když je HR mocné, jsou to nakonec především manažeři (lídři), kdo dělá firmu takovým zaměstnavatelem, jakým je.
Pokud se to HR rozhodne dělat po svém a management z formulace Employer Brand strategie (zejména Employer Value Proposition) a následného budování značky zaměstnavatele vynechá, pouští se na hodně tenký led. Budovanou značku zaměstnavatele totiž staví na STATUS QUO, tedy na aktuálním stavu, přičemž spoléhá na to, že tento stav bude v čase setrvalý.
Setkali jsme se s tím nesčetněkrát. Pod tlakem potřeby zajistit pro manažery a jejich týmy dostatek nových kolegů se HR (typicky ve spolupráci s externími partnery) pustí do Employer Brandingu. Vydupe si na to rozpočet a kapacity, udělá si svůj domácí úkol - popíše si cílové skupiny kandidátů, zmapuje zkušenosti a názory zaměstnanců a na jejich základě formuluje nabídku zaměstnavatele, tedy Employer Value Proposition. Pak vyladí náborový proces a pustí se do externího budování značky zaměstnavatele - v médiích, na sociálních sítích, na setkáních s kandidáty systematicky akcentuje svou nabídku založenou na silných stránkách organizace a snaží se vytvořit její atraktivní obraz.
Za situace, kdy není Employer Value Proposition skutečnou deklarací, závazkem lídrů a postupně i nižších úrovní managementu, v případě, kdy oni nevnímají Employer Branding jako jednu z klíčových strategických disciplín organizace, dojde ve firmě časem chtě nechtě k některé z níže uvedených situací.
- Poměry ve firmě se začnou časem měnit - třeba s příchodem nových manažerů, kteří mají jiné představy o leadershipu a třeba ani netuší, že zde nějaká strategie značky je, natož aby věděli, o čem je. Zejména u firmy ve stádiu rychlého růstu k tomu dojde velmi snadno. HR tak snadno brzy zjistí, že obraz firmy, který se snaží pracně na trhu práce budovat, již neodpovídá tak zcela realitě. V důsledku toho sami zaměstnanci Employer Branding aktivity a proklamace firmy zpochybňují, považují je za lakování věcí na růžovo či dokonce klamání lidí, nováčci přicházející do firmy zjišťují, že realita je jiná než jejich oprávněná očekávání, což vede k zklamání a odchodům mnohých z nich ve zkušební lhůtě. Negativní reference na sebe nenechají dlouho čekat a poškozují reputaci, tedy značku, firmy. Brzy se to může celé otočit proti organizaci a jejím zájmům a celé to snažení v oblasti budování značky zaměstnavatele tak může být nakonec až kontraproduktivní.
- Dalším scénářem je postupná ztráta jedinečné konkurenční výhody. I když nedochází vysloveně ke změnám v oblasti leadershipu a firemní kultury, skutečnost, že lídři nevnímají Employer Value Proposition jako svůj závazek, je nenutí k tomu nikterak rozvíjet ony silné stránky a specifické charakteristiky organizace, na kterých HR postavilo Employer Value Proposition (příslib zaměstnavatele). Konkurence nespí, takže v řadě prvků naší nabídky (našich dříve jedinečných charakteristik zaměstnavatele) nás dožene a to, co ještě včera platilo za naši konkurenční výhodu, je dnes již v podstatě standardem, nebo nás v tom jiní zaměstnavatelé dokonce předběhli. A to se, jak jinak, podepíše na atraktivitě a konkurenceschopnosti naší organizace na trhu práce.
Zkrátka, Employer Branding, má-li vést k dlouhodobé konkurenční výhodě nemůže opomíjet systematický rozvoj firmy jako zaměstnavatele, posilování silných stránek, tedy charakteristik, na kterých stavíme naši Employer Value Proposition, napravování problémů a slabin, které mohou představovat zbytečnou překážku nástupu lidí do naší organizace a setrvání v ní. A k tomu je nezbytným minimem identifikace managementu s Employer Value Proposition (příslibem zaměstnavatele) a přijetí tohoto příslibu, coby závazku.
Máte na roli managementu v budování značky zaměstnavatele jiný názor? Podělte se s námi. Chcete si o budování vašeho Employer Brandu promluvit? Ozvěte se nám.
